他知道该如何权衡利弊；他明白自己身负重任；他知道有效地调动周围的人，才是获得长期成功的唯一途径。
这是一位实干家，从不因完不成任务而怨天尤人；他不仅指明前进方向，更是身体力行。
在以下方面，优秀经理人常常表现出过人之处：
授权
经理的职责是成为员工的领头羊。只要有基本规章制度，就不必时刻操心员工该做些什么。正如林肯总统所说，你不可能永远代替别人做他会做也应自己做的事。
在授权以前，理想的经理要深刻领会公司的企业文化，因为这直接影响授权的方式。例如：如果企业文化建立在鼓励个人竞争的基础上，授权方式应与提倡协作共事的公司有所不同。
任何准备分权的领导都应该明确表明：他们重视员工的意见和进步。纸上谈兵，仅仅将此写在政策文件中还不够，必须拿出实际行动来，真正准备授权的领导会坦率地说明自己鼓励什么。
分散权力要求领导建立一种鼓励相互协作的文化。如果现有机制仅仅奖赏个人而忽视集体的成绩，提倡协作就只能是一句空话。理想的经理赋予员工行动的权力，并由员工决定该怎么做。
吸引员工参与决策对领导提出了系列要求。他必须分散部分权力，适当放弃控制。这并非易事，尤其是对那些习惯于高高在上的领导更是如此。但是，真正愿意分散权力的优秀经理，应该给予员工追求目标的权力。适当放弃控制意味着信任别人的能力。授权不是一厢情愿的事，分享权力的员工也应该和经理共同承担责任和义务。
激励
责任是强有力的激励武器，赋予责任也是对员工个人才能和竞争力的承认。
领导是否给予足够的支持，直接影响员工动力的大小。你所要做的是为员工创造完成任务必需的条件。有时你需要提供一点帮助，但在其它时候，只需表示一些关心。这样做说明你对他们并非漠不关心。你对员工重视到什么程度？他们是否需要添置一套象样的家具或装修一下办公室？他们的工作环境是否跟你的一样舒适？
如果员工抱怨工作环境，你千万不可掉以轻心。它往往是其它问题的前兆。员工抱怨椅子怜惜散架了，也许反映了士气问题。最好慎重对待，以保万无一失。
给予员工专业发展和个提高的机会，会使他们倍受鼓舞。提供广泛的发展机会，说明你把员工的自我进步放在心上，也说明公司对此十分支持和重视。
对工作成绩期望的高低，不论是来自员工还是老板，都是激励的重要源泉。对员工工作质量和数量的期望，会影响他们的工作态度和表现。如果你说相信他们能够完成，他们会为你全力以赴；如果你说对他们不抱希望，他们同样也会证明，你说的千真万确。
高不可攀的期望必然导致失败。失败会使人极度灰心丧气。如果告诉市场主管你希望在未来6周内将利润增长两倍，就算他不当场晕倒出会大叫起来。期望应该合理而实际。
决策
决策有三种类型：日常型、危机型、复杂型。对不同类型的决策员工参与的程度应有所不同。
绝大多数日常型决策是例行公事，重复而简单。通常可以根据方针政策和规章制度来处理。即使不是这样，哪些事情可以做，哪些不能，你也了如指掌，处理起来也顺理成章。日常型决策，比如打电话让人来修空调、允许电脑出故障的同事借用一下你的电脑，几乎不需要什么创造性、也无须员工参与。
危机型决策要求反应迅速而准确，它常常在毫无征兆的情况下突然降临，要求经理人员立刻庥中全部注意力，没有多少时间制定计划或者引入其它人员参与。
复杂型决策通常要考虑多种因素，经济的、社会的和人事的。这类决策牵涉到大量争执、分歧，甚至冲突，它需要反馈、讨论和规划。这类决定会给整个公司带来深刻的变化。如确定发展方向和保持公司的竞争优势所需的决策。
决策质量对复杂型决策来说至关重要。为保证质量，需要有一个小组提出创造性意见，估计各种困难和可能的后果，然后根据最理想的可能结果做出决策。
如果刚刚走马上任你就要做一项重大决策，稳妥的做法是向第一线的行家里的手请教。如果公司习惯于让有关员工参与决策，你却对此置之不理，那么，不管上司还是下属，都不会欢迎你。而你最终做出的决策出高明不到哪儿去。
至于由哪些人、在多大程度上参与决策，必须从如何才能取得最佳工作效果的角度出发去考虑。你信任员工吗？你重视他们的贡献吗？如果只是走过场式地向他们征求意见，就只能自寻烦恼。
影响
谈到影响他人，有些人完全是门外汉。某经理不允许在办公室聊天，还制定了一整套惩罚迟到的措施。他用铁腕统治办公室，员工成了惊弓之鸟。如果有人胆敢在会上提出对立观点，他马上就会投去鄙夷的目光。
没有人喜欢疲于奔命。这不是说他们不服从命令，但如果总是被上司呼来唤去，他们不见得会尽心尽力
